Ein Interview mit Dr. Martina Rummel und Thomas Breitling im MSSG-Newsroom:

Organisation und Führung: Was ist heute anders, und tun wir das Richtige?

Ein Interview mit Thomas Breitling und Dr. Martina Rummel

Die Bedingungen und Konsequenzen der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) sind unter Führungskräften in den letzten Jahren ein intensiv diskutiertes Thema. Ist die derzeitige Krise absehbar gewesen?

Thomas Breitling | Eigentlich können wir doch gar nicht überrascht sein. Die Googles, Apples, Facebooks, Amazons und deren chinesische Pendants stoßen seit mehr als 20 Jahren disruptiven Change in unserer Wirtschaft an. Gewissheiten werden in Frage gestellt, Bewährtes hinterfragt, stabil Geglaubtes wird unsicher. Allerdings konnten sich die Unternehmen seit Jahren fast planvoll auf den Wandel durch Digitalisierung einstellen. Die Covid-19-Krise trifft die Betriebe unvorbereitet und besonders an ihren empfindlichsten Stellen. Es geht einfach schneller: Geschäftsmodelle, deren Zukunft auch schon vorher bedroht war, sind jetzt heftig betroffen. Covid-19 ist ein gnadenloser Beschleuniger des Wandels. Wenigstens kann man sich damit entschuldigen, wenn man vorher zu zögerlich war.

Martina Rummel | Das Zögern ist verständlich, wenn die Kriterien für eine erfolgreiche Anpassung diffus sind. Traditionelle Vorstellungen von Zielsetzung und messbarer Zielerreichung kommen an ihre Grenzen. Führungskräfte sind gefordert, systemisch zu denken, mit oft unklarer Perspektive und unwägbaren Verläufen zu führen und dabei auch noch Ergebnisse zu erzielen und die gute Laune aller Beteiligten zu erhalten.

Was bedeutet systemisches Denken in diesem Zusammenhang?

Thomas Breitling | Wir erleben hautnah, wie verletzlich unsere globalen Wertschöpfungsketten sind. Gleichzeitig scheitern die linearen Steuerungslogiken an der Unvorhersehbarkeit der Entwicklungen. Wir müssen uns wieder erinnern und auch neu lernen, unsere externen und internen Umwelten als ein gesamthaftes System zu begreifen. Alles greift ineinander. Können wir die Systeme noch vollständig verstehen, in denen wir wirtschaften? Und wenn wir sie nicht vollständig verstehen, wie können wir Einfluss nehmen und Schaden begrenzen, wo wir danebenliegen?

Martina Rummel | Systemisches Denken bedeutet, die Autopoiese – die Eigensteuerung – von Systemen tief anzuerkennen und Selbstregulation zu führen. Auch Führungskräfte glauben manchmal, dass Selbstregulation oder Selbstorganisation nicht geführt werden müsse. Das ist ein tragischer Irrtum. Was allerdings stimmt, ist, dass einfaches hierarchisches Denken nicht funktioniert, weil inhaltliche «Ansagen von oben» nicht mehr hilfreich sind. Wie kann die richtige Richtung gefunden werden, welche Leitplanken kanalisieren die Selbstorganisation, und welche Ressourcen sind erforderlich? Diese Fragen sind nur gemeinschaftlich lösbar. Thomas, du sprachst in dem Zusammenhang mal von einer «dienenden» Funktion der Führung – Führung muss das erzeugen, aber nicht «richten».

Das klingt plausibel. Aber wie macht man das? Was muss verändert werden?

Thomas Breitling | Eine wichtige Voraussetzung ist Veränderung im Kopf. Wir müssen lernen, weniger auf das kurzfristige Erreichen egozentrischer Ziele zu starren, sondern uns als verbunden wahrzunehmen. Das «die da» oder das «wir hier» gilt so nicht mehr – wir sind alle Teile desselben Ökosystems. Außen und Innen sind stärker zu verbinden, als wir es gewohnt sind. Organisation/Unternehmen und auch wir selbst sind nur Teilsysteme, die unmittelbare und erweiterte Organisationsumwelt das äußere Teilsystem, alles eingebettet in ein globales Gesamtsystem. «Die Ökonomie ist nicht die Lehre vom Geldverdienen, sondern die Lehre von der Erreichung gesellschaftlicher Ziele» (Folkhard Isermeyer). Zu viele haben diesen Grundsatz vergessen.

Was hindert uns daran?

Martina Rummel | Wir sind individualistisch sozialisiert – wir lernen, dass jeder seines Glückes Schmied ist, dass Zielerreichung und persönlicher Status in unserer Hand liegen, dass wir unseren Einfluss ausdehnen und Kontrolle erlangen sollen über unser Leben und die Welt. Der Kapitalismus, der uns zu Wohlstand und Lebensqualität verhilft, erzeugt gleichzeitig eine Kultur der gegenseitigen Bespiegelung und Konkurrenz bis in die letzte Ritze. Jeder Betrieb und jeder Einzelne ist gezwungen, sich individuell zu behaupten, selbst wenn das auf Kosten der Gemeinschaft geht. Der Einzelne ist nicht wirklich in der Lage, alleine daraus auszuscheren. Jedes Subsystem kämpft um die eigene Existenz. Das fördert kurzfristiges Denken und Ressourcenverschleuderung.

Was kann gutes Führen hier ausrichten?

Thomas Breitling | In Veränderungsprozessen kommt der Sinnvermittlung durch Führungskräfte besondere Bedeutung zu. Der übergeordnete Sinn (Purpose), der in der Organisation geteilt wird, definiert einen Handlungsrahmen, der dem Einzelnen Gestaltungsraum für zielorientierte Initiativen lässt. Der individuelle Gestaltungsraum in jeder einzelnen Rolle ist das Feld für Engagement, Initiative und Selbstverwirklichung für die aktiven Mitarbeitenden in jeder Organisation.

Martina Rummel | Sinn ist das Einzige, was uns dazu bewegt, individuelle Interessen nachrangig gegenüber Werten oder Gemeinschaften zu sehen. Es geht um das Wozu. Wozu soll ich verzichten, wozu kooperieren, wozu Feindbilder aufgeben, wozu mich überhaupt anstrengen für irgendetwas? Wir sind durch Sinn motivierbar – aber es muss eine Koppelung mit unseren Wertvorstellungen und den Gemeinschaften bestehen, die uns etwas bedeuten.

Wie weit muss man dabei ausgreifen? Reicht das unmittelbare «Wozu?» nicht aus? Menschen interessiert doch eher ihre eigene, persönliche Umwelt als global-galaktische Visionen.

Thomas Breitling | Die großen ökologischen und sozialen Themen signalisieren uns allen, dass es um mehr geht als um die direkten kurzfristigen Überlebensinteressen des einzelnen Unternehmens – wobei diese kurzfristigen Überlebensnotwendigkeiten schnell alles andere verdrängen können. Wenn man in seinem Umfeld für eine größere Transformation Resonanz erzeugen möchte, geht es immer auch um die Narrative – um neue, bildhafte Erzählungen vom Weg der Unternehmen in eine gute Zukunft. Wofür möchte das Unternehmen stehen, wofür hat es vielleicht immer gestanden? So stellt sich Unilever in seiner Food-Unit mit dem Narrativ «In food business we have to take responsibility from the farm to the fork» auf die Veränderung ihrer bisherigen Wertschöpfungs-Ketten ein. Dabei wird dann intern mehr als nur dem Palmöl der Kampf angesagt werden müssen. Mit J. P. Morgan stellt sich eine der größten Banken der Welt der Realität («The survival of humanity is at risk, if we continue on our present course …») und unterstützt nachhaltige Investments. Blackrock fordert gar von Unternehmen ihres Einflussbereiches zwingend, für einen nachhaltigen Purpose zu stehen, wenn eine gemeinsame Zukunft überhaupt möglich sein soll. Wir merken, es geht um die Transformation unserer gesamten Wirtschaft, es geht um das Transformations-Design, wie der deutsche Soziologe Harald Welzer es nennt. Wir müssen unsere Unternehmen und Organisationen, aber auch unsere Gesellschaft in die Zukunftsfähigkeit überführen. Das ist in der Tat kein einfaches Change-Projekt, das ist eine größere Aufgabe, welche die Bündelung aller Kräfte fordert.

Martina Rummel | Die Beteiligten müssen dabei ihren Beitrag erkennen – ohne das Gefühl, beizutragen, sinkt das Engagement sehr schnell. Sind eine sinnhafte Ausrichtung und ein Handlungsrahmen erkennbar, wird auch der eigene mögliche Beitrag in Form von zielorientierten Initiativen klarer. Diesen Suchprozess – «Wie kann ich am besten beitragen?» – zu erleichtern, ist eine Führungsaufgabe. Goretex versucht, die Suche nach dem «sweet spot», dem bestmöglichen Beitrag sogar für jeden Einzelnen, zu systematisieren. Das erzeugt völlig andere Formate für Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterdurchsprachen, als wir sie üblicherweise sehen.

Was bedeutet das für das einzelne Unternehmen – wie verändert es die Frage nach Vision und Strategie?

Thomas Breitling | Es bedeutet fundamentalen Wandel. Wir erleben das in der Automobilindustrie. Wie Tourismus und Reisen, wie Mobilität unter Corona-Bedingungen aussehen, ist eine nicht minder spannende Frage. Und die Konsequenzen für unsere Land- und Ernährungswirtschaft – die Liste der Sektoren und Wirtschaftsbereiche ist lang. Große, globale Unternehmen sind auch deshalb dabei häufig überfordert, weil ihr herkömmliches Steuerungs- und Organisationsverständnis vielfach immer noch der Logik des 20. Jahrhunderts folgt. Eines Jahrhunderts, in dem die Weltbevölkerung in der 1960er-Jahren die 4-Milliarden-Grenze noch nicht überschritten hatte. In dieser «leeren» Welt waren alle Ressourcen grenzenlos verfügbar, alles, was technisch machbar war, wurde gemacht. Heute, in der «vollen» Welt – wie es Ernst-Ulrich von Weizsäcker formuliert –, müssen wir unserer Verantwortung gerecht werden und die neuen Systeme so gestalten, dass Zukunft möglich ist. Diese Zukunft muss nachhaltig sein und die Idee der Sustainable Development Goals (SDG17) der UNO verfolgen.

Fundamental gleich radikal? Wie schnell, wie entschlossen müssen wir sein?

Thomas Breitling | Es wird nicht möglich sein, ad hoc das Ruder komplett herumzureißen und dabei alles zu riskieren. So kann eine Transformation nur scheitern. Aber die Zeit läuft – wenn wir nicht handeln, taumeln wir dem finalen Akt entgegen. Hilfreich ist, quasi zwei Betriebssysteme in den Unternehmen zu schaffen: In der Architektur des Transformationsprozesses, im Transformations-Design, kommt es darauf an, in Resonanz zu kommen mit den verfügbaren Ressourcen und gleichzeitig der Entfremdung entgegenzuwirken, die zu viele Mitarbeitende und Stakeholder erfasst hat. Dem Modell der dynamischen Stabilisierung, das kontinuierliches Wachstum erfordert, das Modell der adaptiven Stabilisierung entgegenzuhalten, in dem das Unternehmen wächst, aber dabei immer mit seinem Ökosystem in Resonanz bleibt. Wir sind dabei, unseren Begriff von Wachstum neu zu definieren. Dies ist eine große Transformationsaufgabe, für welche die Wirtschaftswissenschaft bisher keinen Masterplan vorgelegt hat. Mit der «Theorie U» hat der MIT-Wissenschaftler Otto Scharmer dazu einen greifbaren ersten Prozessentwurf entwickelt, den er in seinem Buch mit dem Titel «Leading from the Emerging Future» treffend überschrieben hat.

Wie geht das in der Praxis, wie könnten erste Schritte aussehen?

Thomas Breitling | Zweite Betriebssysteme eignen sich dazu, quasi als Selbstorganisations-Biotope aufgestellt zu werden, um in der Organisation Neues auszuprobieren, Routinen zu durchbrechen und Ideen zum Erfolg zu führen – inklusive anderer Führungsformate, die auf wechselnde funktionale Führungskompetenz setzen. Im Miteinander zwischen erstem und zweitem Betriebssystem entscheidet sich die Zukunft der Unternehmen. Was im Lernfeld des zweiten Betriebssystems erprobt wurde, kann vom ersten Betriebssystem skaliert und zum Erfolg geführt werden. Neue Arbeitsformate, veränderte Meeting-Formate können verhältnismäßig einfach ins erste Betriebssystem transferiert werden. Der eigentliche Schlüssel der Transformation, die Neuaufstellung der Kommunikation im gesamten Ökosystem, ist anforderungsreicher. In den organisationsübergreifenden Steuerungs- oder besser Governance Meetings geht es beispielsweise um die kontinuierliche Optimierung der Rollen, Rollenzuschnitte, Domains, Verantwortungen und Aufgaben. Dieses regelmäßige, gar monatlich stattfindende Meeting-Format ist Ausdruck jenes Leitbildes der «fluiden Organisation», die das Set-up kontinuierlich an die sich aktuell stellenden Anforderungen anpasst und daraus ihre Zukunftsfähigkeit erarbeitet.

Martina Rummel | Die kulturelle Transformation, die das begleiten muss, erfordert es, die Führungs- und Kommunikationssysteme radikal zu verändern. Die Arbeitslogik des «zweiten Betriebssystems» ist inkompatibel mit gängigen Zielvereinbarungssystemen, mit der Art und Weise der Gehaltsfindung, mit starren Stellenbeschreibungen, mit Karrierewegen, die auf vertikale Entwicklung und Status setzen. An die Stelle individueller Belohnungs- und Anreizsysteme treten Identifikation und Verantwortungsübernahme in Eigeninitiative. Das bedeutet nicht, dass individuelle Leistung nicht honoriert werden kann – aber eher nach einer Dankeschön-Logik für besonderen Einsatz, fast schon unabhängig vom Erfolg, an dem wiederum alle direkt beteiligt werden können. Wer vorab berechnen kann, was er bekommt, wenn er dieses oder jenes tut, verliert jede intrinsische Motivation.

Was bedeutet das für die Leadership-Diskussion? Wie sieht das Leadership-Profil der Zukunft aus?

Martina Rummel | Wenn mit «Leadership» persönliches Standing, Souveränität, Glaubwürdigkeit, Integrationskraft, Integrität und Kompetenz gemeint sind, wünscht man sich diese Qualität bei jedem, der eine verantwortungsvolle Rolle hat – im Unternehmen der Zukunft also wirklich bei jedem. Die übliche Leadership-Diskussion ist allerdings traditionellem hierarchischem Denken erstaunlich verhaftet, jedoch ohne dass man sich dessen bewusst ist. In nahezu jedem «Leadership-Training» und in der gesamten Literatur ist die Vorstellung der Trennung von Führern und Geführten immanent gegeben – eine tief hierarchische Sichtweise, auch wenn das Gerede von Partnerschaft und Partizipation, Coaching und Förderung durch «konstruktives Feedback» genau das ziemlich erfolgreich verschleiert. Wenn Führung aber bedeutet, die Systemperspektive Gemeinschaft konsequent zu besetzen, auch kommunikativ, entsteht eine andere Ebene von Verantwortung. Die selbsternannten «Förderer», «Coaches» und andere selbsternannte «Entwicklungshelfer» und Elternfiguren würden vielleicht von der Bildfläche verschwinden: Die betuliche Pädagogik vieler «Personalentwickler» macht der erwachsenen Einforderung des Beitrags für die Gemeinschaft in Verbindung mit Spielraum für Entwicklung Platz. Dabei entwickeln sich Menschen in der Regel von alleine. Es gibt keine «Belohnungssysteme» mehr – aber vielleicht dafür mehr direkte Beteiligung am Unternehmenserfolg? Wenn Führungssysteme auf die Kompetenz und Führungskraft vieler in diesem Sinn setzen und dies intelligent bündeln, geht der Einfluss des Einzelnen zurück. In den «Cockpits» jedoch, welche die Systeme erschaffen, wird man Menschen brauchen, die wirklich systemisch und komplex denken können, die Dinge intelligent verbinden können, ihr eigenes Weltbild und Temperament nicht mit der Wahrheit verwechseln und in der Lage sind, Risiken und Nebenwirkungen ihrer Aktionen zu erfassen und zu antizipieren. Begriffe wie «Authentizität», «Charisma» usw. sind hier wirklich nicht hilfreich. Manch charismatischer Leader hat seine Gefolgschaft schon in den Abgrund gerissen. Die Frage, wie jemand ins Cockpit gelangt, ist allerdings relevant: Sicherlich muss die Eignung überprüft werden – aber die Idee einer Verbindung mit Wahlformaten ist bestechend.

Welches Fazit ist zu ziehen? Was würden Sie Unternehmen im ersten Schritt empfehlen?

Thomas Breitling | Ich finde es sehr ermutigend, Organisationen zu erleben, die bereits auf dem Weg sind. Wir können auf erste Erfahrungen zurückgreifen, welche Muster und Prozesse notwendig sind, um dem Wandel Dynamik zu verleihen. Man kann Unternehmen nur empfehlen, hier in Resonanz zu gehen und intelligent abzuschreiben, die Prozesse immer wieder zu reflektieren und zu versuchen, sie zu verstehen. Die Empfehlung, quasi ein zweites Betriebssystem zu installieren, sich des eigenen Existenzgrundes bewusst zu werden und die gesamten Lieferketten bezogen auf Ökologie und Nachhaltigkeit ins Auge zu fassen, ist bereits ausgesprochen. In unseren Veranstaltungen versuchen wir, Plattformen für die Weitergabe der Einsichten zu erschaffen und uns von Moden und Plattitüden jeder Art fernzuhalten.

Martina Rummel | Die Führungs- und Kommunikationssysteme in Unternehmen verdienen eine sofortige Umgestaltung – und das muss eher klug als teuer sein. Verbundenheit nach innen ist immer noch leichter zu lernen als Verbundenheit mit den übergeordneten Systemen. Die erforderliche Kulturveränderung in der Kommunikation besteht in einem Zurückdrängen der tief hierarchischen Zielvereinbarungs-, Belohnungs- und Bewertungssysteme zugunsten von Formaten, welche die Beteiligten auf Augenhöhe bringen. Die Frage «Was brauchen wir voneinander, um …?» ist, wenn sie nicht an Statusziele (… in die nächste Position zu kommen), sondern an Inhalte gebunden ist, direktes «Empathietraining» – eine freundliche Einladung zum Perspektivwechsel in Verbundenheit. Am Ende macht wirklich gute Zusammenarbeit für wirklichen Sinn auch mehr Spaß und setzt Energie frei.